Rağmen – BİM’in Hikayesi – Aziz Zapsu

Kitap İncelemesi

İnsan biraz da zamanın içerisinde süzülmeli, iyi ve kötü anıları birbine karışıp, belirsizleşmeli ve silinip gitmeli….

Nuri Bilge Ceylan’ın “Ahlat Ağacı”nın final sahnesinde İdris Hoca’nın oğluna verdiği bu nasihatin bir yansıması mıdır? Bilemem ama Aziz Zapsu’nun BİM yönetiminden ayrıldıktan tam 21 sene sonra Türkiye’de indirim marketleri segmentinin kuruluş ve kurumsallaşmasını anlatmaya karar vermesinde İdris Hoca’ya benzer bir motivasyon olduğunu sanıyorum. Bu yazıda, Doğan Yayıncılık’tan Şubat ayında “Rağmen: BIM’in Hikayesi” ismi ile çıkan kitabı size tanıtırken, bende bıraktığı izleri de paylaşmak istiyorum.

Babasından kalan sanayi şirketini kardeşi Cüneyt Zapsu ile beraber gıda perakendesi merkezli bir şirketler grubuna dönüştürme hikâyelerini anlattığı kitabında, her ne kadar özellikle BİM’den ayrılışında ortakları ile yaşadığı sorunlardan doğan kırgınlıklarına göndermeler yapsa da, kitabın Aziz Bey’in hayatının bu faslı ile hesaplaştıktan sonra konuya dışarıdan bakarak değerlendirme yapabildiği, bu nedenle de o dönemde olanları bizlere netlikle aktarabildiği bir otobiyografik çalışma olduğunu söyleyebiliriz.

Özellikle benim de profesyonel bir yönetici olarak geçimimi sağladığım perakende sektörünün hem tedarikçi (Balsu) hem de perakende hizmet sağlayıcısı (BIM/A101/Foryou) şapkalarını takmış bir iş adamının ağzından otuz yıl kadar önce Türkiye’de perakendenin nasıl dönüştürüldüğünü anlatıyor.

Biz yapamıyoruz ama siz yapabiliyorsanız, fabrikanın bir köşesi sizin; buyurun yapın

Babalarının 1960 sonrası Almanya’ya yerleşmesi ve Türkiye’den iplik ithalatı yapmasıyla sanayiciliğe başlayan Zapsular, 1979’da Ritter Sport çikolatalarına kaliteli fındık sağlamaya başlamasıyla gıda alanına da adım attılar. Burada, Türkiye’nin Avrupa’nın ana fındık sağlayıcısı olmasına rağmen, Ferrero ve Ritter Sport’un ihtiyaç duyduğu kalitede fındık gönderilememektedir. Almanya’da iş yaptıkları bağlantılarının bu konuda söylenmesi sonrası eksiği keşfeden Zapsu biraderler, bir tanıdıklarının çikolata fabrikasında iki ödünç makine ile fındığımızı Alman standartlarına göre kavurmaya başlıyorlar.

Fındığın hasat yerinde Avrupalı sanayicilerin işleyebileceği hale getirilip katma değeri artırılmış bir ürün olarak ihraç edilmesi, kaynakların sahipliliğinin değil, bunları doğru şekilde süreçlere katmanın yönteminin bulunmasının ne kadar önemli olduğunu gösteriyor…

BIM’in hikayesi : Piyasa araştırması

Fındık hammaddesi ihracatına, kitapta gülümseyerek okuyabileceğiniz Ferrero gerginliği sonrası gıda dağıtımcılığına da geçen Zapsular, büyüme odakları açısından bir ikilemde kalıyorlar. Piyasayı incelediklerinde, gıda dağıtımcılarının işlerini büyütürken genelde lojistik ya da perakende işine girdiklerini görüyorlar. Mağazacılık tarafını tercih ettiklerinde bugünlerde dahi girişimcilerin ihmal etttikleri bir aşamayı atlamıyorlar. Yeni tip indirim marketleri konusunda know-how edinilmesi.

Bu amaçla o dönemde henüz yeni vefat eden Walmart’ın kurucusu Sam Walton’nın oğlu Rob Walton’a, Costco, Target, Avusturyalı Juluis Meinl, Metro AG’ye kadar farklı şirketlerle görüşüyorlar ve Türkiye’de kurulacak bir indirim marketine ne katkı verebileceklerini anlamaya çalışıyorlar. Bu alanda Alman devleri olan Aldi ve Lidl’in ise fizibilite roundlarına net bir ilgisizlik gösterdiklerini anlıyoruz. Sonrasında Aldi’de o zamanlar oldukça büyük olan kameralarını palto altına saklayarak casusluk yapmaları, yakalanmaları ve Türk asıllı bölge müdürü ile diyalogları fizibiliteye verdikleri önemi çok güzel yansıtıyor. Kitapta anlatılan know-how oluşturulması bölümü geleceğin girişimcilerine önemli bir nasihat gibi…

Kitap, bu aşamadan sonra hem kuruluştaki amatör ruhlu heyecanla ilk 120 ürünlük layoutun hazırlanmasını hem de ilk bölge ofisinin açılışını anlatarak BIM’in hikâyesini anlatmaya başlıyor. Bu aşamada önerim, kitabı alıp Zapsu’nun birinci elden şahitliğiyle bu hikâyeyi okumanız. Ancak ben kitabın notları arasında verilen bazı yönetim kültürü notlarına dikkat çekmek istiyorum.

Rağmen: BİM’in Büyümesinin Ardındaki Yönetim Kültürü

Kitaptan çıkardığım notları yeniden gözden geçirirken, bir pirinç türünün tedarik müdürleri toplantısının yapıldığı restoranda, pişirilip masaya getirildiği sahneyi sizin ile paylaşmak istedim. Fiyat ve kalite üzerine yapılan bir toplantıda, satılacak ürünün niteliğini değerlendirmek için toplantı salonunun mutfağında pirinç pişiriliyor ve katılımcılara sunuluyor. Şirketin müşteriye ne vaat ettiği, herkesin aynı ürünü değerlendirebildiği somut bir tartışmaya dönüşüyor. Zapsu, bu tür mikro tartışmalar sırasında aidiyetin güçlendiğini ve şirket kültürünün oluşmaya başladığını anlatıyor.

Bu sahne, bir iş modelinin sürdürülebilmesinin, o modeli uygulayan insanların ortak bir anlayış geliştirmesine bağlı olduğunu ortaya koyuyor. Notlarımda özellikle kararların nasıl alındığı, yetkinin nasıl paylaşıldığı ve çalışanların düşünmeye nasıl teşvik edildiği üzerinde durmuşum. Bu yüzden kitabı, BİM’in kuruluş ve büyüme hikâyesinin içinden geçen bir yönetim kültürü anlatısı olarak, bir Harvard Business Review kitabı gibi de düşünebilirsiniz.

Amip büyümesi yöntemi: verimli genişleme

Kitabın dördüncü bölümünde, “Şirketin Kalbi: Karar Organları”, “Şirket Kültürü” ve “BİM Organizasyon Hedefleri” başlıkları irdelenmiş. Ayrıca altıncı bölümdeki “Amip Büyümesi” ise aynı anlayışın büyüyen bir organizasyonda nasıl korunabileceğine ışık tutuyor.

Kuruluş dönemine ilişkin notlarımda, genel müdürlük ile bölge şirketleri arasındaki yapı dikkat çekiyor. Alışılagelmiş bölge müdürlüğü yapısı yerine, Zapsu Bölge Şirketleri olarak isimlendirdiği otonom yapılar kuruyor.  Bölgelerde satış, mali ve idari işler, mağaza geliştirme, depo ve lojistik ile satın alma sorumlulukları bulunmakta. Bölgesel satın alma ekipleri yerel ürünleri keşfediyor, deniyor ve bölgenin ihtiyaçlarını takip ediyor. Böylece merkezin ortak çerçevesi ile sahadaki bilgi arasında bir iş bölümü kuruluyor. Büyümenin beraberinde getirdiği mesafeye karşı, işi bilen insanların karar süreçlerine yakın kalması gözetiliyor. İlginç olan tabii yeni kurulan bir sistem olmanın da faydasını görerek bölgeleri direkt Türkiye’yi 7-12 ya da 26’ya bölerek kurmamaları. İhtiyaç duyuldukça, yeni bölge şirketlerinin diğer bölge şirketleri içinde, bölge genel müdürlerinin talebiyle kurulması (Amip Büyüme).

Amip büyüme ile, ihtiyaca yönelik gelişme

Amip büyüme fikrini de bu çerçevede anlamlı buluyorum. Mağaza sayısı arttıkça, yeni bölge yapıları oluşturmak yönetilebilir bir ölçeği korumanın yolu. Büyüme, sorumluluk taşıyabilecek yeni birimler kurularak sürdürülüyor. Benim buradan çıkardığım ders, büyüme planının yönetme kapasitesiyle birlikte düşünülmesi gerektiği. Yeni mağazaların yanında, onları anlayabilecek, destekleyebilecek ve takip edebilecek yöneticiler de yetiştirilmeli. Yukarıda da bahsettiğim gibi, yeni bölge şirketleri bünyesinden çıktıkları bölge şirketi tarafından tetiklendikleri için bu genişleme stratejisinin getirdiği yönetsel yük, mevcut bölge sorumlularının da bölge miyopluğuna düşmesi engelleniyor ve şirketin sadece satış büyümesi değil, coğrafi olarak organik büyümesi de bölge müdürlerine bir görev olarak verilmiş oluyor.

Yeni bölge şirketleri asgari 500 metrekarelik bir ofis alanı ile 15-20 mağaza ile başlıyor, şirketi kurarken yaptıkları Lidl ve Aldi analizlerine bağlı olarak 150 mağaza üzerinden yönetimin zorlaştığı ve yeni bir bölge şirketinin oluşması gerektiğini düşünüyorlar.

Bu bölgesel yapıyı bir arada tutan mekanizmayı karar toplantılarında görüyoruz. Üç düzenli buluşma öne çıkıyor: genel müdürlerin üç ayda bir yaptığı toplantı (tüm gün), onu izleyen genel satın alma toplantısı (tüm gün) ve bölgelerde pazartesi günleri düzenlenen Round Table.

Birinde bütün bölgeleri ilgilendiren meseleler, diğerinde ürün, fiyat, kalite ve ambalaj kararları, bölgesel toplantılarda ise günlük işleyişle ilgili sorunlar ele alınıyor. Bu düzen, yerel deneyimin ortak kararlara taşınmasına ve alınan kararların bölgelerde anlamlandırılmasına olanak tanıyor.

Genel müdürler toplantısında başkanın bölge genel müdürleri arasından seçilmesi ve kararlar konusunda fikir birliği sağlamaktan sorumlu olması özellikle üzerinde durduğum ayrıntılardan biri. Başkan her toplantının gündemini hazırlıyor.  Fikir birliği oluşmadığında toplantı ertelenebiliyor. Böyle bir yöntemin zaman maliyetinin olduğu açık. Buna karşılık, kararın gerekçesini birlikte tartışmak uygulama aşamasındaki sahiplenmeyi güçlendirebilir. Burada benim için asıl mesele, toplantı sonunda aynı cümleyi tekrar eden insanların, o cümleden aynı şeyi anlayıp anlamadıkları.

Kitaptan not aldığım bir başka düşünce dizisi de direkt bununla ilişkili:  anlamak, kabul etmek, sindirmek, benimsemek ve savunmak. Zapsu, şirket kurulurken arkadaşlarını stratejisine ortak etmek için bu metodolojiyi kullanıyor. Bir görüşü duymak ve mantığını kavramak, onu kendi kararlarının dayanağı haline getirmek için yeterli olmayabilir. Benimseme, insanın sorularını sorabildiği ve itirazlarını tartışabildiği bir süreç istiyor. Üstelik bu tartışma, ilk fikri ortaya atan kişinin de yanıldığını görmesine yardımcı olabilir. Ortak bir anlayışın oluşması, yöneticinin de öğrenmeye açık kalmasını gerektiriyor.

Bim’de şirket kültürünün tasarlanması

1996–1998 arasındaki şirket kültürü toplantılarını bu açıdan değerli buluyorum. Bunun için başlangıçta 21 son toplantıda 62 kişi olmak üzere Boğaz’da bir lokantada toplanıp, şirketin iş yapış kültürünü oluşturuyorlar.  Zapsu, şirket hedefleri metninin her kelimesi üzerinde konuşulduğunu, hatta seçilen ifadeleri korumak uğruna metnin akıcılığından ödün verildiğini söylüyor. Kendisi ve danışmanı Dieter Brandes toplantıları yönlendiriyor; Zapsu, görüşünü baştan açıklaması halinde aynı tartışma ortamının oluşmayacağını belirtiyor. Sorular sorarak düşüncelerin açılmasına alan tanır. Bu anlatıda, ortak metnin hazırlanma biçimi de kültürün bir parçasına dönüşüyor. Toplantılara, diğer toplantılarda olduğu gibi, yönetim kurulu üyeleri katılmıyor; dolayısıyla kültür tepeden empoze edilmiyor.

Ortaya çıkan hedefler üç alanı birlikte ele alıyor: şirketin amacı, büyüme hedefleri ve kültürel-organizasyonel ilkeler. Temel ihtiyaç ürünlerini kaliteyi gözeterek düşük fiyatla sunmak, müşterinin tasarruflu yaşamasına katkıda bulunmak ve müşteri menfaatini kısa vadeli yüksek kazancın önünde tutmak amaçlar arasında yer alıyor. Tedarikçilerle ilişkide karşılıklı kazanç ve üretim verimliliği de önemseniyor. Böylece fiyat vaadi, ürünün niteliği ve iş ortaklarıyla kurulan ilişkiyle birlikte tanımlanıyor.

Çalışanlara ilişkin ifadeler, bu yaklaşımın günlük hayata nasıl yansıtılmasının beklendiğini gösteriyor. Sorumluluğu ve hedefi belirli bir görev, karşılıklı saygıya dayanan çalışma ortamı, mesleki gelişim imkânları ve hatalardan öğrenme, şirketin sunduğu unsurlar arasında yer alıyor. Çalışanlardan da kendi başlarına düşünebilmeleri, koordinasyon içinde karar verebilmeleri, iyileştirme önerileri getirmeleri ve karar alma cesareti göstermeleri bekleniyor. Sorumluluk talebinin yanında, o sorumluluğun kullanılabileceği koşullar da tarif ediliyor.

Yönetim anlayışını en iyi yansıtan kelimelerden biri ise Almanca “warum”: neden? Zapsu’nun anlatımında toplantılarda tekrarlanan bu soru, zamanla mağaza ofislerine kadar taşınıyor. Çalışanın yaptığı işin gerekçesini anlaması, anlamadığında sorabilmesi; yöneticinin de anlaşılır bir cevap verebilmesi bekleniyor. Gerekçeyi bilen bir çalışan, talimat eksik kaldığında veya yanlış geldiğinde durumu değerlendirebilir. Bu da yetki devrinin bilgi ve anlayışla desteklenmesini gerektirir.

Bu notları bir araya getirince, BİM’in kuruluş anlatısında birbirini tamamlayan tercihler görüyorum: bölgesel sorumluluk, düzenli tartışma, birlikte oluşturulan ilkeler, düşünme cesareti ve sonuçların takibi. Zapsu’nun anlattığı yönetim yaklaşımının gücü, bunların bir arada düşünülmesinde yatıyor. Bir yandan çalışana karar verme alanı açılırken, diğer yandan ortak amaçların ve sorumlulukların anlaşılması için emek harcanıyor.

Rağmen’den kendi payıma aldığım en güçlü düşünce, çalışanların bir kararı nasıl benimsediğine daha fazla dikkat edilmesi oldu. Bir organizasyonda “neden?” sorusuna ayrılan zaman, insanları dinleme sabrı ve kararın gerekçesini paylaşma alışkanlığı, günlük işlerin içinde kolayca geri plana düşebilir.

Kitaptaki toplantı masasına, orada pişirilip paylaşılan pirince ve tek tek tartışılan kelimelere bu gözle dönüyorum: Ortak bir çalışma kültürü, böyle somut anlarda kuruluyor.

Ancak 2004 yılında çok sınırlı olsa da olayların meydana gelişini takip etme imkânım olduğundan ve bu kitaptaki bazı noktalardan çıkardığım notlar ile, Sayın Zapsu’nun sonunda BIM’den ayrılmasına neden olan olaylar dizisinin içindeki yönetim kurulunun merkeziyetçi ve muhafazakâr yaklaşımının çok da iyi sakinleştiremediğini, sonuçta bir yol ayrımına geldiğini görüyorum….

Son aşamada, kitap gerçekten ülkemizde dijitalleşmeden önce mağazacılıkta gerçekleşen büyük dönüşüm olan indirim marketlerinin ortaya çıktığı dönem ve bunların kurumsallaşması birinci ağızdan tanıklık ile anlatıyor. Perakende sektörü dinamikleri konusunda meraklı okuyucuya kesinlikle öneririm

_{Not: Hazırlanan makalede ana tartışma noktalarının tümü yazar tarafından belirlenmiştir, içerik üzerinde yapılan düzenlemeler sonrası AI etkisi %35 seviyesinde kalmıştır.}